Плетенецкая Наталья Александровна , Заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию ООО «Локомотивные технологии»

МЕНЮ РАЗДЕЛА
ЗАКУПКИ
25.11.2016: Плетенецкая Наталья Александровна , Заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию ООО «Локомотивные технологии»

У любой проблемы есть решение

Управление персоналом и формирование команды единомышленников – настоящее искусство. Ведь важно не просто принять на работу профессионалов, важно из отдельных личностей создать настоящий коллектив, который будет работать, как единый организм и будет нацелен на выполнение одних и тех же целей и задач. Это действительно сложная и работа, требующая таланта как от руководства компании, так и от HR-департамента. Об актуальных проблемах в области управления персоналом и путях их решения рассказывает заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию ООО «Локомотивные технологии» Наталья Плетенецкая.

Есть ли в мире компании, у которых может совсем не быть никаких проблем и даже потенциальных с персоналом?

Проблема – это следствие неотлаженной системы управления персоналом. Так, например, в промышленном сегменте бизнеса часто звучит проблема «кадрового голода» среди рабочих профессий. При этом можно сколь угодно долго рассуждать о «демографической яме девяностых» и разрушенной системе начального профессионального образования, но наша основная задача не констатировать факты, а искать выходы и отстраивать систему управления персоналом так, чтобы возможные проблемы предотвратить. В случае дефицита рабочих кадров необходимо отлаживать системы мотивации и внутреннего обучения работников, в том числе по второй профессии.

А в целом свои проблемы и особенности в области управления персоналом есть абсолютно у всех компаний. И меньше всего их там, где система управления персоналом максимально адаптивна к изменениям, т.е. выстроена таким образом, что может наиболее оперативно реагировать на запросы бизнеса.

Зачем Google так настойчиво позиционирует, что все сотрудники корпорации счастливы? Или если в компании действительно все так идеально, то почему «текучка» кадров у них такая же, как у коллег по цеху?

Я думаю, что если проводить различные опросы на тему того, какая компания создает самые лучшие условия для работы своих сотрудников, то многие респонденты укажут Google в числе лидеров, а те, кто так не думает, наверное, просто не имеют доступа в интернет (смеется). Если говорить серьезно, то Google, вполне сознательно, формируя свой HR–бренд, сделал ставку на заботу о сотрудниках. Это их уникальное конкурентное преимущество в борьбе за лучших персоналов. Ведь профессионалы высокого уровня в сфере IT-технологий – это штучный товар, поэтому способы их привлечения и удержания должны быть продуманы и действенны. Любая система мотиваций – будь то премирование, либо, как в случае с Google – уютно устроенные офисы, массажист на рабочем месте, бесплатная столовая со всеми кухнями мира или оплата любого вида транспорта до офиса. Все это вклад в эффективность бизнеса, а не благотворительность. Счастливые и довольные люди работают лучше, чем несчастные.

«Борьба за персонал» - это всегда хорошо? Или, может быть, это больше похоже на сильную иммунную систему или тренировки спортсменов?

Постоянная «борьба за персонал» учит компанию быть более изобретательной, искать все новые и новые подходы по привлечению лучших сотрудников, совершенствовать систему мотивацию и социальной политики. Такие компании, сформированные в условиях конкуренции за персонал, в итоге становятся динамичными и наиболее адаптивными к любым изменениям. А, как я уже говорила, способность системы управления персоналом оперативно реагировать за запросы бизнеса – это действенный способ избежать многих проблем.

Давайте озвучим Ваш рейтинг проблем, которые компания должна решать в борьбе за персонал?

Говоря об слабых звеньях в системе управления персоналом, невозможно их проранжировать. Надежность любой системы складывается из надежности всех ее компонентов. Поэтому все области управления персоналом должны быть одинаково надежными. Недостаточно отладить систему поиска и подбора персонала, если действующая система оплаты труда и премирования не способствует дальнейшему удержанию работников и не повышает их эффективность. Одна из важнейших компетенций HR-департамента любой компании – это стратегическое видение ситуации, способность видеть систему и ее «узкие места» комплексно и также комплексно, при необходимости, подходить к ее реанимации.

Растущие компании решают проблему роста и порой многое откладывают «на потом». Что нельзя упускать из виду в области управления персоналом?

Как я уже сказала, стратегическое видение, способность видеть ситуацию комплексно и перспективы тех или иных решений. Это важнейшая компетенция любого руководителя, в том числе и в области управления персоналом. Стратегия развития HRдолжна вписываться и «поддерживать» стратегию развития компании. Тогда и только тогда компания стойко сможет расти и развиваться.

Как и где возникает оппозиция, неформальные лидеры? Чем это опасно?

Сильные неформальные лидеры возникают тогда, когда формальные лидеры слабые. Отсутствие сильного лидера чревато потерей контроля над ситуацией. И, как следствие, грозит не самой лучшей социальной обстановкой в коллективе и может негативно отразиться на показателях работы предприятия.

Сталкивались ли Вы в своей практике с оппозицией и как решали проблему?

Развитию лидерских качеств и других компетенций руководителей нашей компании мы уделяем особое место в политике развития персонала «Локомотивных технологий». Необходимо воспитывать лидеров и учить сотрудников брать на себя ответственность. Для этого мы организуем специальные регулярные тренинги развитию компетенций. Также у нас на предприятии введена Концепция развития производственных систем, в которой подробно прописана важность и конкретные шаги по повышению лидерских компетенций сотрудников. Лидер — это тот, кто ведет за собой команду к осязаемым результатам, умеет заряжать работников своим видением, преодолевает страхи в себе и помогает сделать это окружающим. Только лидер может взять ответственность за свои поступки и через это ощущать свою значимость. Лидер демонстрирует проактивное поведение — создает события, а не встраивается в следствия уже развивающихся событий. Делегирование полномочий работникам является ключом компании к развитию лидерства, способности оперативно адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним факторам, и, как результат, позволяет повысить эффективность работы компании в целом.

«Все люди равны, но некоторые люди равнее других». Как эта сентенция проявляется в бизнесе, где, казалось бы, все регламентировано и понятно?

Одна из главных задач развития корпоративной культуры в компании – сформировать четкую и понятную каждому сотруднику идею: «Коллектив – это единая команда». В этой команде есть руководители, лидеры и исполнители, но каждое звено важно и нужно. И одно без другого не сможет быть эффективно. И когда все члены команды объединены общей целью, появляется стремление достичь ее!

Порой люди спорят из-за открытой форточки или солнца в окно - какие принципы надо класть в основу решения споров между «равными»?

Когда люди уважают друг друга, вопрос открытой форточки или места под кондиционером решается работниками самостоятельно и без каких-либо конфликтов.

Какие проблемы с персоналом еще не видны, но уже на подходе? Кому и как надо их уже решать?

Железнодорожная отрасль, как и другие области экономики, сейчас находятся в непростой ситуации. Конкуренция среди тех, кто ищет работу, растет. Но при этом мы по-прежнему наблюдаем проблему «кадрового голода» на предприятиях, расположенных на Дальнем Востоке (вдоль БАМа и Трансссиба). Из регионов со сложными природными условиями население всегда пытается переехать в места с более благоприятным климатом и возможностями для жизни и воспитания детей. В последние два года нашей компании, да я думаю и другим предприятиям отрасли, пришлось применять новые подходы к обеспечению бизнеса квалифицированным персоналом. Так, например, мы освоили схему аутстаффинга персонала на предприятиях, где с учетом снижения численности работоспособного населения мы просто не имели возможности подобрать квалифицированный персонал.

Размер компании и наличие основных средств сегодня уже не есть гарантия устойчивости и успеха?

Безусловно, компаниям с большим уставным капиталом, широкой географией и масштабами бизнеса проще сохранять стабильность при непростых финансово-экономических условиях. Однако это отнюдь не является залогом эффективности бизнеса и успеха компании в целом. Одно из главных условий успешности бизнеса - умение найти свою нишу на рынке, выявить уникальные стороны и использовать их для того, чтобы быть конкурентоспособными не только на рынке среди других компаний, но и в том числе на HR-рынке. Глобальные компании периодически сокращают персонал. А разве нет иного пути - например, не набирать лишних? А кто эти лишние? Когда динамично меняются внешние условия, в которых существует компания, также динамично должна реагировать и служба HR, обеспечивая бизнес необходимым количеством квалифицированного персонала. А «необходимое» количество сотрудников в условиях внешних изменений, меняется, поэтому для некоторых областей такие механизмы высвобождения персонала, как сокращение, неизбежны. Это, естественно, наименее привлекательная мера, и мы в своей компании всегда до последнего отказываемся от нее.

Искусственный интеллект уже сокращает простой персонал. Как ваша компания готовится и использует новые ИТ-технологии в повышении эффективности персонала и бизнеса?

Наша компания активно использует новые технологии для повышения эффективности бизнес-процессов. Так, за последние годы мы ввели системы электронного документооборота, различные новые технологии на производстве. Например, сейчас мы разрабатываем и готовимся к внедрению новой системы «умный локомотив», которая поможет контролировать техническое состояние локомотива на всем жизненном цикле и позволит вывести уровень ремонта и сервисного обслуживания на новый уровень. В современном мире автоматизация производственных процессов неизбежна и даже необходима. Но, внедряя современные технологии, мы ставим своей целью не заменить машиной человека, а улучшить качество, оптимизировать работу. Без контроля человека любая, самая современная машина, все равно не будет так эффективна. Поэтому мы повышаем надежность и безопасность работ, но ни в коем случае не заменяем сотрудников искусственным интеллектом.

Как персонал реагирует на смену системы компенсации, даже когда она явно лучше для них, чем прежняя?

Любой человек относится к переменам настороженно и редко воспринимает их с легкостью. Поэтому главное – объяснить людям преимущества новой системы компенсации, максимально четко ответить на все вопросы и не скрывать информацию. Со временем сотрудники обязательно адаптируются к изменениям и если новая система действительно выгодна для них, уверена, она будет принята позитивна.

Как стоит готовить перемены вообще и как их воплощать?

Необходимо составить план и стратегию внедрения изменений. И не рассчитывать, что перемены будут восприняты сразу всем коллективом без сопротивления. Серьезные перемены лучше вводить поэтапно и дать людям шанс привыкнуть к изменениям.

Ваши советы коллегам – как доносить до руководителя компании актуальность проблем с персоналом?

Всегда необходимо иметь четкую логику и аргументацию своих действий. И всегда помнить конечную цель - ради чего вы предлагаете то или иное решение. Если оно действительно необходимо для бизнеса, уверена, руководитель прислушается.

О компании

ООО "Локомотивные технологии" управляет активами, обеспечивающими обслуживание, ремонт, модернизацию и передачу в лизинг локомотивов, производство узлов и деталей для предприятий железнодорожного машиностроения.

В периметр группы управляемых активов входят ООО "ТМХ-Сервис", АО "Желдорреммаш", ООО "ТМХС-Лизинг", ООО "Торговый дом ТМХС", ООО "АВП Технология", ООО "ЛокоТех-Промсервис" и др.

Производственную базу составляют 10 локомотиворемонтных заводов и 92 сервисных депо по всей России.

Консолидированная выручка управляемых активов за 2015 год по РСБУ составила 86 млрд рублей.

По итогам 2015 года «Локомотивные технологии» вошли в наиболее авторитетные рейтинги России (80-е место в рейтинге «200 крупнейших частных компаний России» по версии журнала Forbes, 126-е место в рейтинге «500 крупнейших компаний России» по версии журнала РБК и 130-е место в рейтинге RAEX-600 рейтингового агентства «Эксперт»).

О спикере:

Наталья Плетенецкая
Заместитель Генерального директора по персоналу и организационному развитию
  • Окончила Московский авиационный институт по специальности инженер-экономист. Продолжила образование в Texas A&M University (США) по специальности финансы и в Vlerick Leuven Gent Management School (Бельгия) по программе "Бережливое производство". В феврале 2015 года получила квалификацию по управлению персоналом Nottingham Business school.
  • В 2002 - 2006 годах занимала руководящие должности в области управления персоналом в компании "Лукойл Оверсиз".
  • В 2006 - 2007 годах работала в компании ConocoPhillips (Хьюстон, США) менеджером по мотивации персонала.
  • С 2007 по 2011 год возглавляла направление компенсаций и льгот, организационного планирования и развития ОК "Русал". Затем работала директором по персоналу En+ Group.
  • В марте 2015 года вступила в должность заместителя Генерального директора по персоналу и организационному развитию ООО "Локомотивные технологии".

Источник: Журнал "Управление персоналом", Ноябрь 2016 г.


КОНТАКТЫ

109074, г. Москва, Славянская площадь, 2/5/4, стр. 3
Бизнес-центр "Дом Металлургов"
+7 (499) 638 2298