Руслан Беглов, Управляющий директор по стратегии «ЛокоТех»: Нам не приходится просить о помощи. Падение железнодорожных перевозок не привело к критическим последствиям

МЕНЮ РАЗДЕЛА
ЗАКУПКИ
07.08.2020: Руслан Беглов, Управляющий директор по стратегии «ЛокоТех»: Нам не приходится просить о помощи. Падение железнодорожных перевозок не привело к критическим последствиям

Пока нет четкого понимания, когда начнется вторая волна заболеваний COVID-19, насколько мощной она будет, да и будет ли вообще. Частичное снятие ограничений оживило экономику. За счет низкой базы наибольший эффект получил бизнес, связанный с оказанием услуг населению. 

Те же, кто в силу свой специфики не останавливал производство, тем не менее были вынуждены выстраивать свою деятельность с учетом новых условий. О том, как это происходило в группе компаний «ЛокоТех» и как она намерена действовать дальше, «Эксперту» рассказал ее управляющий директор по стратегии Руслан Беглов.

— Сколько человек в вашей компании заболело?
— Из 60 тысяч работающих — 160 человек. Меньше, чем в среднем по стране.

— А кто-то умер?
— Нет. И больше 50 процентов уже выздоровели. У нас в средней форме переболели единицы — до десяти человек, остальные в легкой, многие дома.

— А сколько людей у вас уходило на больничный, например, в прошлом году, осенью-зимой, в периоды обострения ОРВИ?
— Наш показатель заболеваемости не превышает 0,3 процента, это в целом уровень не для сопоставления. Вопрос безопасности сотрудников не только сейчас стал важным для нас, так как мы являемся производством непрерывного цикла. Всегда очень внимательно к нему относимся. Поэтому, как и раньше, отслеживаем, оперативно принимаем меры.

— Когда все началось, что вы предприняли?
— Остановить работу заводов и депо мы не можем. Соответственно переводили на режим удаленной работы только офисных сотрудников. Их относительно немного в общем штате компании — чуть более двух тысяч человек по всей группе. Это сотрудники управляющей компании (почти сто процентов) и инженерно-технические работники заводов и депо, то есть те, кто не участвует непосредственно в ремонтной деятельности.

Когда началась активная фаза распространения болезни, в компании был создан антикризисный оперативный штаб. Мы отменили командирование сотрудников, допускался только возврат из командировок к местам проживания. Все, кто посещал страны с повышенной эпидемиологической опасностью, по приезде должны были обязательно уйти на двухнедельный карантин дома, даже если у них не было никаких симптомов.Я как раз из тех, кто в начале марта вернулся из Италии и был одним из первых в компании, кто добровольно сел на самоизоляцию еще до того, как в «ЛокоТехе» и в Москве были введены эти ограничительные меры.

— Вы не заболели?
— Нет. К счастью, не заболел, но скоро побью рекорд по удаленному режиму работы — три месяца в таком формате.
Далее. Мы и московский офис, и все региональные филиалы обеспечили бесплатными масками и антисептиками. В апреле, в самый разгар эпидемии, порядка 2,2 миллиона штук масок, антисептика около 33 тонн.

Если вы придете в московский офис «ЛокоТеха», вас попросят записаться в журнал, дистанционно измерят температуру, дадут возможность обработать руки антисептическим гелем. Действует требование обязательного наличия масок и перчаток. Впрочем большинство сотрудников сейчас на удаленном режиме работы, оперативные совещания проходят онлайн. Я сам в офисе был последний раз в конце апреля и сейчас,если говорить о моем личном опыте, не испытываю каких-то неудобств, связанных с физическим отсутствием в офисе.

— Вместе с тем многие из тех, кто перешел на удаленный режим работы, говорят об определенных неудобствах. В частности, трудно разграничивать личное и рабочее. Приходится постоянно переключаться…

— Действительно, было непривычно, особенно поначалу.

Быт ворвался в повседневную рабочую рутину. Не сразу удалось и морально, и эмоционально перестроиться. В середине апреля, в моем случае это уже было около полутора месяцев на удаленке, у меня самого был момент, когда просто невозможно стало находиться дома. Но я продолжал выполнять требования по самоизоляции, и сейчас это уже перешло в некую новую норму.

У нас в управляющей компании до 30 июня продлен режим дистанционной работы, несмотря на то что в целом в Москве,где находится головной офис, уже отменили это ограничение. Это тот случай, когда целесообразно перестраховаться. Недавно опрашивали работников на предмет их отношения к удаленной работе: нравится, не нравится, что можно было бы улучшить. Опрос показал, что большая часть поддерживает переход на такой режим.

Моя производительность, особенно в самом начале, реально выросла. И 21 процент коллег тоже отметили, что их эффективность в период самоизоляции выросла, большая часть сказала, что не изменилась, и совсем немногие говорят, что она снизилась. С точки зрения скорости процессов удаленная работа — это плюс. Стирается граница рабочего времени, между выходным и рабочим днем: пришел запрос в субботу — почему бы и не ответить?

В компании идет обсуждение, возможно ли навсегда частично сохранить режим дистанционной работы. Прорабатываем по функциям, кто из работников может в постоянном режиме сохранять формат частичного присутствия в офисе. «ЛокоТех» в Москве расположен как минимум в двух офисах, очевидно,что нет смысла содержать их полупустыми.

До прихода в «ЛокоТех» я работал в консалтинговой компании. И там уже довольно давно использовалась практика, когда в московском офисе компании количество рабочих мест не соответствует количеству сотрудников. Условно, на 100 человек только 70 рабочих мест, потому что большая доля людей постоянно в командировках на предприятиях и ежедневно в офисе находится половина сотрудников. Нет смысла содержать мощность на сто процентов.

Мы решили к этому опыту обратиться и на примере моей дирекции по стратегии. Сейчас понимаем, что половина штата может постоянно работать дистанционно. Если нужно приехать на встречу, документы взять или передать, то приезжаешьв офис и делаешь что нужно. 

Когда можешь — остаешься дома, тем самым экономишь время и деньги на транспорт. Так что основные мотивы перехода на удаленную работу понятны. В первую очередь это операционная эффективность. Во-вторых, эффективность людей действительно выросла. В-третьих, произошла трансформация культуры. Всегда считалось, что дистанционно могут работать айтишники, программисты, то есть представители мобильной, гибкой и современной сферы. А компании классических отраслей промышленности — это консерваторы, мастодонты, у которых совещания, планерки, оперативки. Но мы себя точно видим и как цифровую компанию, потому что реализуем достаточно большое количество цифровых инициатив. В этом смысле нам важно своим ежедневным примером показывать, что мы реально верим в цифровизацию, что для нас это не просто шильдик на презентации или отчетности.

— Представляется, что с точки зрения организации удаленной работы очень важны мотивация сотрудников и контроль их деятельности. Насколько полно можно это реализовать при помощи цифровых технологий удаленной работы?

— Вопрос контроля, конечно, возникает. Понятно, что не все, перейдя на удаленку, сразу осознали, что продолжительность рабочего дня и требования не меняются. Часть людей, никогда раньше не сталкивавшихся с подобным форматом работы, могли дать слабину. Но мы ввели систему таймшитов, где просим сотрудников фиксировать, чем они занимаются в течение дня.

И эта отчетность регулярно собирается, после анализируется. При этом каждый руководитель все равно понимает, работают его люди или не работают, даже если нет таймшитов.

БИ И все же я думаю, что анализ собранных данных о том, на что сотрудники компании тратят время, будет полезен. Появятся инициативы по перераспределению ответственности и обязанностей, если мы увидим, что одной и той же работой занимаются разные подразделения, что раньше было неочевидно.

— А что по поводу социализации? Люди все-таки в офисе общаются, что-то обсуждают, происходит обмен идеями… Насколько цифровое общение посредством различного рода программ может заменить живое? Или у вас не на столько творческая деятельность в компании и вам это в принципе не очень-то и нужно?

— Точно не стоит преуменьшать творческий потенциал наших сотрудников, хотя мы относимся к железнодорожной отрасли и занимаемся организацией сервиса. У нас бывают нетривиальные задачи.Сильно возросло количество чатов в WhatsApp, в Telegram по интересам, по функциям, по задачам. Вот у меня их одновременно девять по различным темам — с руководством, с
сотрудниками. Социальные сети пестрят разными вариантами совместного времяпрепровождения — ужины через Zoom,например. Лично мы такого — я и мое подразделение — не практиковали, хотя кто-то и таким образом поддерживает дух коллективизма. Но все эти цифровые связи не заменят человеческое общение. Это очевидный минус. 

— Мы поговорили в основном про офисную работу. А если говорить в целом о компании, как пандемия повлияла на производство, уменьшились или увеличились заказы, были ли приостановлены какие-то проекты?

— У нас не прекращали работу депо, они ежесуточно день и ночь занимаются ремонтом и сервисным обслуживанием локомотивов.

Заводы приостанавливали деятельность на одну неделю, и то не все. Были остановлены Ярославский, Астраханский, Челябинский и завод в Улан-Удэ. Но они останавливались из-за того, что власти регионов их присутствия вводили ограничения на работу всех предприятий. Пришлось убеждать руководство регионов в том, что это предприятия непрерывного цикла и они не могут простаивать. При этом мы обязались обеспечить определенные санитарные условия труда.

Мы сильно зависим от нашего ключевого заказчика — РЖД.

«Российские железные дороги» формируют для нас заказ на ремонт и сервис локомотивов. Компания фиксирует снижение деловой активности. За первые пять месяцев, с января по май, на пять с половиной процентов произошло снижение погрузки на сети. Это с определенным корректирующим коэффициентом отражается и на локомотивном парке. Просадка по работе локомотивов из-за снижения объемов перевозок скажется на нас снижением заказа на ремонты. При этом, даже если у нас падает загрузка одного депо, например с 70 до 60 процентов, мы все равно должны выполнять работы и не закрывать сервисные предприятия.

Сейчас ведем переговоры с РЖД по поводу объема корректировки заказа с их стороны и смотрим, на какие заводы придется снижение и в какой степени. Прогнозы пока сложно строить и нам, и РЖД. Кроме того, оцениваем свои еще не наступившие финансовые обязательства. В первую очередь я говорю про инвестиционную программу. В этом году затянули с ее утверждением, потому что в тот момент, когда должны были утверждать трехлетнюю программу, как раз все и началось. И мы в несколько раундов ее корректировали. В итоге сейчас оставили только те проекты, которые нам жизненно необходимы, чтобы поддержать текущее производство, устранить предписания надзорных органов и провести работы, связанные с качеством рабочей среды. А также продолжили финансирование проектов, которые перешли с прошлого года. Так что пока инвестиции в эффективность мы сжали, оставили самые важные проекты, которые необходимы даже в условиях кризиса.

— Вы сказали, что РЖД снизит ремонты локомотивов. Есть понимание, насколько? Вы уже сегодня представляете, как изменится у компании выручка?

— В процентах к выручке будет сложно сейчас сказать, но если говорить про физику процесса, то нижняя граница сокращения будет не меньше, чем то уменьшение работы, которые фиксируют сами «Российские железные дороги». То есть не меньше пяти с половиной процентов. Если не будет осложнений, связанных с пандемией. Надеемся, что летом из-за повышения температуры заболеваемость снизится и в бизнес вернется уверенность с точки зрения продаж, перевозок. Тем более что мы видим: Восточный полигон восстанавливается. Восточный полигон — это перевозки в Китай, Корею, Японию, то есть в те страны, которые относительно легко прошли пандемию и с конца апреля начали возвращаться к прежней жизни. Эти страны — главные потребители российского экспорта, который по железной дороге едет в порты Дальнего Востока. Так что несильное падение и быстрое восстановление экономики Азии поддержало перевозки на Дальнем Востоке. А Восточный полигон — это половина перевозок грузов в стране. И половина нашего бизнеса с точки зрения объемов и выручки тоже сконцентрирована там. Для нас это поддерживающий фактор. Кроме того, падение цен на нефть для России как для нефтедобывающей страны с высокой зависимостью от этих цен стало неприятным сюрпризом, но, с другой стороны, ослабление рубля помогло нашему экспорту. При прочих равных наши цены оказались куда более привлекательными, чем у других добывающих стран. И это тоже оказало поддержку экспортным перевозкам.

— Вы попали в список системообразующих предприятий, в какие-то правительственные программы помощи, воспользовались ими?

— Так, чтобы активно обращались и, как следствие, получали поддержку, этого нет. Мы к этому относимся как к плюсу: наше положение таково, что не приходится просить о помощи. По поводу поддержки. Основная ее часть ориентирована на компании, которые находятся совсем в глубоком кризисе: авиакомпании, малый и средний бизнес. Мы, как я сказал, фиксируем определенное снижение, но пока до конца не понимаем, насколько это будет критично. В целом можно сказать, что находимся в достаточно стабильной ситуации. Компания попала в список системообразующих предприятий. Сейчас еще прорабатываем вопрос о получении налоговых льгот на сумму бюджетных эффектов от реализации инвестиционных проектов. Хотим понять, насколько мы можем воспользоваться этим инструментом, создается ли у нас за счет этих инвестиций добавочная стоимость, потому что хоть мы и сократили инвестпрограмму, но жизненно важные инвестиции у нас остаются.

— Вы сказали, что у РЖД бизнес просел и, видимо, ваш просядет, так как вы от них зависите. Но есть еще какая-то бизнес-среда вокруг вас — ваши подрядчики, партнеры, поставщики… Каково их состояние, как вы оцениваете состояние экономики вокруг вас?

— Мне неизвестны случаи, когда приостанавливали бы деятельность наши поставщики. Точно не говорим про банкротство, на которое сейчас действует мораторий. Но и перебоев с поставками по причине того, что на стороне поставщиков снизился заказ и они вынуждены были остановиться, я тоже не слышал. У нас прошла заявочная кампания — это этап формирования поставок. Все нормально. Формируем заявки, потом разыгрываем, закупаем и доставляем запчасти, материалы до всех предприятий.

— Говорят, что этот вирус не последний, все может повториться в каком-то виде… Вы для себя с точки зрения организации производства, взаимодействия с РЖД, со своими подрядчиками, поставщиками какие-то уроки вынесли? Понимаете уже, что необходимо изменить?

— Здесь я буду больше говорить с точки зрения своих функций — стратегического планирования и развития. Стало понятно, что нам нужно повышать гибкость в принятии управленческих решений. Допустим, на Севере начинает падать погрузка и нам нужно быстро понять, как это сказывается на спросе на ремонт локомотивов. Или, например, в другой части страны открыли новый нефтепровод, и очевидно, что часть объемов нефти, которая раньше перевозилась в цистернах по железной дороге, теперь перетечет в трубу. Вот эту скорость пересчета сценариев «а что, если..?» нам надо повышать.

— С помощью каких инструментов вы сможете это сделать?

— Это автоматизация в чистом виде. Продукты, которые мы напишем сами или купим у существующих на рынке вендоров. Мы должны получить возможность, вводя новые сценарные условия по физике, по ценам, по динамике курса рубля, быстро пересчитывать сценарии. Этот кризис показал, что такого инструмента, который позволил бы нам делать это быстро и не задействуя большое количество людей, сейчас нет, его надо разрабатывать. Или приобретать. Удаленная работа тоже стала серьезным испытанием для всех наших средств связи. Они были рассчитаны на определенную мощность и нагрузку, но оказались не очень готовы к такому количеству видеоконференций, видеозвонков. Дальнейшее сохранение дистанционного режима потребует от нас укрепления, расширения каналов связи. Ну и, как я уже говорил, от определенных обязательных вещей, к которым мы раньше относились как к само собой разумеющимся, в виде, например, офиса для всех работников, можно отказаться. Можно отказаться — в разумной мере —от бумажного документооборота, перейти к использованию электронно-цифровой подписи как внутри компании, так и вовзаимодействии с подрядчиками и партнерами.

— Я так понимаю, что если второй волны вируса не будет, объемы перевозок восстановятся, то с учетом преобразований в компании, перевода части работников на удаленку, других мероприятий по повышению эффективности этот кризис может оказаться для вас не таким уж и страшным.

— Хотелось бы об этом говорить именно в утвердительных тонах и не снабжать большим количеством оговорок. Если осенью не будет второй волны и динамика заболеваемости будет спадать, а деловая активность возрастать, то мы с относительно небольшими потерями пройдем этот кризис. Действительно, спрос на железнодорожные перевозки остается.

В меньшей степени это касается пассажирских перевозок. Но доля железнодорожных локомотивных перевозок пассажиров в общем пассажиропотоке и до кризиса была относительно невелика. Грузы едут, локомотивы работают, потребность в поддержании их в рабочем состоянии есть. Более того, РЖД готовится к восстановлению перевозок и формирует запас из полностью пригодных к работе локомотивов к следующей волне отмены ограничений, чтобы те же самые пассажирские перевозки обеспечить локомотивами и люди смогли бы этим летом добраться до мест отдыха и обратно. Возможно, на железнодорожных пассажирских перевозках положительно скажется тот факт, что заграница еще какое-то время будет закрыта или авиасообщение будет ограничено.

— У вас в компании были сокращения персонала или, например, вы просто остановили прием новых сотрудников?

— Никаких массовых сокращений у нас не было. Есть определенная регулярная текучесть персонала, но в заметных количествах специально никого не сокращали. Единственное, мы сменили систему управления в компании: у нас раньше был такой уровень управления, как полигон, управленческая надстройка, которая отвечала за бизнес на определенной территории. Сейчас переходим на прямое управление предприятиями управляющей компанией. Но этот процесс мы начали еще до пандемии, просто так совпало, что он продолжается еще и сейчас. Ключевым работникам подыскиваем места на других наших предприятиях, но в итоге выйдем с оптимизацией трудовых ресурсов. Тем не менее это не тысячи и даже не сотни.

КОНТАКТЫ

109004, Г. Москва,
ул. Земляной вал, д. 59, стр. 2
+7 (499) 638 2298, +7 (800) 600 0669